一、为什么B端的需求这么难做？
（1）产品架构复杂，功能庞大
往往B端系统数据结构比较复杂，而事故严重度又比较高，对产品经理考虑的严谨性要求比较高
（2）用户思维和客户思维的转化更难
往往产品经理刚入门的时候，会去在意用户的体验性，考虑交互、样式和用户心理；但是到了B端，价值 》流程 》体验，如果过分考虑体验，那么就本末倒置了。B端的业务，产品经理很难站在用户的立场思考问题，因为你很可能不是这个场景下的使用者。
（3）难以深入理解业务和市场
如果B端的产品经理不能深入理解业务和市场，在你聊需求的时候，你可能跟客户都是牛头不对马嘴。B端产品经理对自己的要求，永远是要比客户更加懂业务！
（4）客户角色多，需求描述不清
客户角色多 ，需求提出方可能并不是系统的使用者。管理者提出的需求可能会干扰需求的优先级决策；很多B端产品经理无法区分关键角色，从而对需求的本质判断不正确。
二、产品经理初期关键词
（1）行业分析：要想做好行业分析，需要知道WWH（who、what、how）方法论：Who需要你知道分析的渠道来源是哪些，What需要你知道分析的内容是哪些，How需要你知道分析如何评估。
渠道来源（who）： 度指数、微信指数、艾瑞指数、易观数据、行业论坛。
分析内容（what）：行业背景、行业发展、行业领军、行业需求、行业产品、解决方案。
分析评估（how）：专业易读、数据可靠、理解透彻。
（2）市场分析：要想做好市场分析，需要知道市场分析的目的是为了什么？本质来说就是为了 ，无论是分析行业背景、市场现状还是商业模式等方面都是为了 。
作为产品经理主要是做什么呢？不需要进行细致的分析，细致的分析有市场人员去做，我们只需要有一个大致的把控：市场现有阶段、市场现有规模、市场未来前景、当前竞争态势。
市场分析四步走方法论：行业背景、前后市场、用户分析、商业模式。
行业背景：PEST分析、行业技术、行业预测。
前后市场：市场规模、当前市场、未来市场。
用户分析：用户需求。
（3）竞品分析
牢记目标：分析不是目的，优化、创新才是目的。
竞品分析方法论：WWH（Why、What、How）分析法。
Why：确定竞品分析的目的；确定目标，才会明确竞品分析的方向。
What：确定竞品；明确哪些可以作为竞品，直接竞品OR间接竞品。
How：如何分析；善用SWOT分析，善建KANO模型，明确用户需求与KANO模型之间的关系。
（4）用户分析
真正懂用户的产品经理才能创造出改变世界的产品。
对用户调研分析之前必须明确分析完成对后续工作的指导性在哪里，否则调研没有任何意义！
用户分析方法论：
调研目的：明确用户分析的目的，为下一步工作做好准备。
用户画像：根据用户画像，明确目标用户；步骤：收集-分析-验证-优化。
用户问题：对用户和问题的分析，用户体验分析，DAU和转化率。
得出结论：根据调研的报告输出用户分析的报告。
三、产品经理应具备的B端产品设计思维
（1）业务思维：
做B端产品，首先要培养的就是业务感。在做产品设计时，你代表的不是产品经理，也不是技术，而是设想一下自己作为一个真正的需求提出方，你面临到问题是什么，希望系统提供怎样的支持？
如果不能有很好的代入感，不能深刻的理解业务痛点，那么设计出的产品一定会有所遗漏，如同保姆和亲妈带孩子的区别一样，虽然保姆技巧足够，但情感投入相差 里，自然孩子的感受也就相去甚远了。
设计建议：
服务心态：要明白所有的系统都是为业务做支撑的，解决不了业务问题的系统设计的再华丽也只是浮云一片；
同理心：跳出系统和自己的岗位，站在需求提出方的视觉来充分体会业务痛点，并以此思考解决方案。这样你就能很清楚的知道自己的设计是否实用，是否有遗漏和改进空间。如果你能做到在业务和产品经理双重角色中切换自如，那你就具备极强的业务感了；
流程和系统的结合：设计系统功能之前，将业务流程从头到尾梳理清楚，充分考虑线上和线下操作的联动，再在流程中需要系统支持的环节中加入系统功能，让线下流程和线上功能 贴合。流程和系统是相互成就的，系统是为了更好的辅助流程， 不要本末倒置，让流程来迁就系统。
（2）极简思维：
无论是系统功能，还是流程上，我们都要尽量追求极简，极简的流程可以极大的减少人工成本，极简的系统操作 来更加流畅更容易上手。
但是，极简并不意味着简单，而是要求我们能够分清楚主次，充分提炼，对于重要的功能和流程，一个都不能少，但对于可有可无的功能，能少则少，能系统自动处理的就不要人为操作，能操作一步就不要用两步来实现。
（3）积木思维：
好的产品设计和架构一样，也是符合SOA理念的，理想的B端设计模型是将已有庞大复杂的流程化繁为简，先碎片化为一个个可以独立使用的服务，将这些服务都存放进工具箱里，然后再根据业务场景提取相应的服务，像搭积木一样，重新组装为业务需要的模块，快速适应业务变化。如此可以极大的降低研发成本，这也是目前广为流传的中台化思想。
（4）全局思维：
全局思维是一种大局观，要求我们站在一个更高更广的视角俯视全局，做到心中有数，不要在单个细节的得失处理中迷失自我了。
设计建议：
明确方向，目标为王：做为某个产品的总设计师，产品经理往往充当着船长的角色，在航行过程中，经常会遇到风雨坎坷和烟雨迷雾，这就要求船长能时刻保持清晰的目标感和方向感，分主次、懂取舍，带领船队突破阻碍，到达目的地。
大局意识，合纵连横：设计一个点，要考虑到一个面，由面再及点。在设计单个功能时，要考虑到上下游系统的联通，以及本系统横向模块的影响，不能只考虑到此功能本身。
例如库房新设计了一套借出流程，满足了临时将商品借出库房的需求，但若只考虑到WMS本身改造，就狭隘了，因为涉及库存的变动，一定要考虑到ERP和营销侧系统的联动。
以终为始，反向演绎：项目中经常会遇到倒排期的情况，这就需要我们具备反向演绎能力，根据项目的目标，结合资源、时间等因素综合评估，反向推演出各个里程碑和阶段性目标，并以此做取舍，保障大目标的实现。
审时预判，提前规划：产品经理要懂得审势，根据自己的经验和公司战略，提前做出一些预判和规划，以防事情到跟头了措手不及。例如年初公司确定OKR，提到今年要从线上业务向线下发展，作为供应链产品经理，就要提前考虑到采购、库存、仓储这些系统是否能支持到线下业务的开展，设计系统时提前做好规划。
适时归零，空杯心态：新环境新业务面前，为了更好的掌握全局，我们要学会适时的归零，多吸收，懂变通。如果没有这种心态，我们可能会变得不思进取，顽固不化，而我们较傲娇的旧经验终会变成自己前进路上较大的绊脚石。
（5）回路思维
无论我们设计的现场动线，还是流程，还是系统功能，都要有很清晰的路径，路径包括正向和回路，除了能正向操作达到目标以外，还需要能回转到上一阶段。有来无回的，就是死路。
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